1912年4月14日晚，在撞上冰山2小时40分钟后，皇家邮轮泰坦尼克号（Titanic）在北大西洋上沉没。2200名乘客及船员中，仅有705人在登上16只救生艇后被卡帕西亚号（Carpathia）救出。

 

试想，如果船员将冰山视为一种救生工具，而非灾难的根源，那么会有多少人生还？

 

冰山矗立在水面上，水平延伸大约400英尺，载着幸存者的救生艇本可以先驶到冰山处，寻找一处平整的地方。泰坦尼克号也还能航行一段时间，本可以驶近冰山，让乘客爬上去……

 

没错儿，任何时候拼的都是智商，可它却往往是我们的硬伤。功能固着、设计固着、目标固着，正是造成硬伤的三大魔鬼。

 

Duang，今天的你有福了！下面的文章绝对重磅超值，TA会手把手教你降服认知魔鬼，同时让你的IQ以光速提升，真的真的真的。

如果让一组高管，甚至创意产品经理和营销人员为泰坦尼克号的乘客想出一个救援的创新方案，这些人很可能像船员一样缺乏想象。原因是他们抱有“功能固着（functional fixedness）”，这一心理偏差将人们看待事物的方式禁锢在传统思维中。在航海的情景下，冰山是必须躲避的危险物体，人们很难换另一种思维看待它。

就创新这个话题来说，大多数企业都受制于3大认知障碍。

20世纪30年代，德国心理学家卡尔·邓克尔（Karl Duncker）用一个著名的脑筋急转弯问题说明了“功能固着”现象。他给参与者一根蜡烛、一盒图钉和一包火柴，要求他们找到一个方法，把蜡烛固定在墙上，让蜡烛点燃时烛泪不会滴到地板上。多个参与者都很难想到，答案竟是将装有图钉的盒子倒空，用烛泪将蜡烛粘在盒内，然后把盒子钉在墙上。盒子像架子一样支撑住蜡烛，并且接住烛泪。由于盒子出现在受试者眼前时是一个装图钉的容器，所以受试者无法变换视角看待它。

认知心理学家称类似的智力游戏为“顿悟问题”。解决这类问题时，人们很难想到一旦遇到危险，可以把塑料草坪椅当成桨来用（翻转过来，抓住两根椅子腿，然后开始划水）；或者给篮球放气，把它卷成一个碗，装上燃烧的煤，然后安全地将燃煤从一个露营地转移到另一个；又或烛芯可以用来捆东西（把蜡烛的蜡刮掉，取出烛绳）。

什么导致了功能固着？我们看到一件普通物品时，会在意识中自动屏蔽与其用途不直接相关的特征。这是日常生活中高效的神经策略，但却是创新的大敌。

解决这个问题的方法之一是改变描述物体的方式。举例来说，当人们被告知烛芯是根绳子时，几乎每个人都能发现烛芯可以用来捆东西。我们的“基础部件技巧”是改变物体描述方式的系统方法，能够避免人们无意识地束缚自己对事物的认知，从而找到更多物体的使用方法。

我们轮流考查物体的每一个要素并提出两个问题：“它能被进一步分解吗？”以及“我们的描述暗示了某种特定使用方式吗？”如果有一个问题的答案是肯定的，我们就继续分解这个物体的要素，直到把它们用最基础的词汇描述出，然后将结果画成简单的树状图。当冰山被剖析成浮在水面上200到400英尺长的表层时，它作为救生平台的潜质就很快显现出来了。

心理学实验室提供的简单顿悟问题只须研究物体的4个特征就可以解决——材质、体积、形状和部件。但解决实际生活中的工程问题往往需要发掘物体多个特征的不寻常面。如以上所讲，这非常之难。

我们研究这一现象的方法是，请15个人尽可能多地列出他们能想到的，所有与蜡烛、扫帚以及其他常见物品有关的特征和联想。接下来，我们将他们的回答按照不同特征分类，包括颜色、形状、材质、设计用途、美观性、激发的情感、生成的能量类型以及其他常见组合。我们为每个物体总结了32种特征，但参与者平均忽视了其中21种特征（大概占到65%）。

这是什么原因呢？当人们被要求对一件产品进行再设计或作些改动时，常常局限于现有的设计特征。这种阻碍创新的现象被称为“设计固着”（design fixation）。现实生活中的例子是，当人们面对一个厚实的装满糖果的可重复封口袋子，被要求想出一个新设计，开发袋子新用途时，他们往往会利用现有设计所使用的特征，也就是说，他们只将注意力放在袋子底部宽度或袋子的塑料硬度上。然而真正的创新需要你利用其他人没有发掘的特征。

但你怎样做到这一点呢？在准备飞行前，航空公司飞行员都使用检查清单确保没有遗漏重要步骤，同样，我们也列出了一张易被忽略的产品特征清单。不管你的产品是实物还是抽象的流程，我们都推荐你使用检查清单，在上面列出对你之前和现有创新项目都重要的特征，并将这些特征添加到每个新项目的检查清单中。接下来创新项目的工作团队可以参考这张清单，考虑一些他们可能忽视的特征，从而节省时间和精力，避免产生沮丧情绪。

我们用检查清单分析糖果袋，轻松找到很多给我们新设计和新用途灵感的特征。

• 首先，每个售出的糖果袋里都有些东西。这一特征非常明显，人们往往也就忽视了它的存在。为何不卖空袋子，让顾客决定怎么用。

• 第二，多数卖出的糖果袋都和手的大小差不多。系统地考虑改变袋子体积，你也许能想到可以用它装其他物件。比如用可重复封口袋子卖一加仑颜料？

• 第三，现有袋子?是一个完整的空间。但如果你把空间隔开呢？比如你可以卖有两个空间，可以装不同物品的袋子：上面的口袋装麦片，下面的装牛奶，或者沙拉在下面，调料在上面等等。

• 第四，将袋子视为香味储存器（或隔味工具）。你可以把可封口的隔味大袋子当作垃圾桶卖。

这些只是通过列出易忽视特征的检查清单就能获得的新设计想法。

假设我们要求你想出一个将某样东西粘在垃圾桶上的方法，你很可能像多数人一样想到用胶水或胶带这类粘合剂。但如果我们要求你将这个东西“连系”在桶上呢？仅仅将“粘”这类的具体动词换成更基础的动词，就很有可能让你想出更多可行方法：装订夹、回形针、钉子、绳子以及尼龙扣等。这是因为目标的描述方式往往束缚了人们的思维。我将这一障碍称为“目标固着”（goal fixedness）。用更基础的词汇描述问题有助于克服这个问题。

多数目标的重心是表示行动的词，而动词往往都有下位词。每个下位词都暗示一个更具体的实现目标的方法。动词“去除”有172个下位词、“引导”有50个、“运输”有46个、“分开”有115个，而可能令人感到惊讶的是，貌似非常基础的动词“混合”仅有24个下位词。

当然，一个目标不只由一个动词构成。动词表示你将做出什么改动，但名词表示什么需要改动，而介词短语表示主要限制因素和事物间关系。将这些词组合在一起，你会发现几乎所有目标都可以由一个动词（连系）、一个名词（某物）和一个介词短语（到垃圾桶上）描述清楚。试试这种说法，用这种形式描述目标并尝试更换每个词的下位词，你无须耗费太多精力和财力，就能探索到解决问题的多种方法。

以下例子阐释了如何应用这一方法实现现实目标：减少橄榄球比赛中脑震荡的发生概率。首先，他没有考虑介词短语“在橄榄球比赛中”，而是将注意力放在动词和名词上：“减少脑震荡”。为摆脱潜在固定思维模式的束缚，他借助WordNet，用尽可能多的方式重新描述目标。他用谷歌搜索“脑震荡缓解创伤”之类的描述，看哪些描述目标的方式已经被多次搜索，哪些还没有得到充分关注。

吉姆发现，在对脑震荡的搜索中，用“排斥能量”搜到的结果相对较少，这意味着这个方向的解决方案可能被忽视了。排斥能量的方法之一是利用磁铁，所以一个可行方案是：让每个头盔的磁极都相同，这样两个头盔靠近时会产生排斥力。最初测试的结果显示，当两个头盔快要撞上时会减速。因为头盔是圆形的，它们会像两个带磁性的台球一样擦过彼此，而不会迎面相撞。一些物理学家也证实，这种显著降低头盔冲撞力的方法确实合理。

从最基本的层面看，“解决问题”由两个彼此关联的活动构成：描述目标和整合资源完成它。每重新定义一次目标，以及每发现一个现有资源的潜在特征，都意味着一个新的问题解决方向可能出现。我们的方法有些像决策树，是用一张简单图表展示所有可行方案之间的联系。从最上面的目标开始，我们用指向下方的向量表示描述该目标的新语句。可用资源位于最底端，而它们的特征则向上延展。资源和特征之间的联系进一步延展到顶端。当两组向量相交时，我们就得到一个“问题解决路线”。确定问题解决路线的方式可以从上向下、从下往上，或者轮流从目标和资源两方面考虑。

这一方法是小组创意工作中，传统头脑风暴环节的有效替代方案。使用这个方法能使参与者都发挥强项：战略导向型的人能专心改进目标的描述方式，而更熟悉技术和生产过程的人可以将从资源着手。这被命名为“头脑集群”（brainswarming）——与“集智”概念类似，人们像昆虫集群一样拓展图表。

“头脑集群图表”的目标是，将问题解决流程分解成最基础的组成部分并显示这些部分之间的联系。人们不必记得列出的所有组成部分，因为图表直观地传达了这些信息。这一系统、科学的方法驱散了笼罩在“创新”上的一些神秘气息。

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