上智

 导读：我们经常听到一种说法“无欲则刚”。这个说法，第一，违背人性，第二，无欲者很难做到所谓刚强、有力量。华为的发展史，实际上就是一部关于“欲望的激发和控制”的管理史。一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。那么，华为是怎样激励和控制员工欲望的呢？

作者：田涛，著有《下一个倒下的会不会是华为》

来源：蓝狮子图书

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欲望的五个层面　　　

●第一层：物质的饥饿感

十多年前，华为在国内多所大学设立了“寒门学子奖学金”，田涛坦言，这其实出于任正非很功利的一个想法，就是要吸引优秀大学生加入华为。

●第二层：安全感

“华为这个平台给了华为15万员工最大的安全感。”只要在华为工作过的人，对团队间的那种信任、亲切都难以忘怀。曾有前华为人将华为同事间的关系比作同学关系，这大概与华为鼓励群体作战，激励机制主要为团队奖励而非个人奖励息息相关。

●第三层：领袖欲

华为前北非区总裁邹志磊，赴任开罗一个月后埃及就动荡了。当时正值中国除夕，国内鞭炮齐鸣，开罗则是枪声遍野。当时通信全部中断，无法获得公司总部的指示。撤还是不撤，不撤怎么办，邹志磊在巨大的内心恐慌中做了一个又一个决定，最终在埃及坚持下来。同在利比亚的团队，在利比亚战乱时依然坚守，最后，“仗是西方人打下来的，利比亚全国的网络合同却几乎都给了华为。”

这些在关键时期、危难时刻坚守阵地还能带领团队冲锋的人，事后都得到了提拔，并获得了重金奖赏。

华为在今年年初，决定授权给每位轮职CEO每年可以破格提拔50个基层干部。“提拔一个人的目的就是要激活一大片，”任正非希望通过此举将这种对领袖欲的渴望辐射到周边人。

●第四层：成就感

今天的华为，员工构成越来越多元，官二代富二代学二代都不在少数。田涛以香港理工大学某知名教授为例，此人是学二代，家族里几代出了科技界的杰出人物，既没有物质困扰，也没有做领导的强烈意愿。他加入华为，并已经效力三年多的原因，就是华为给了他任意施展的平台，他的研发能力得到充分的展现。

●第五层：使命感

“老任是有强烈使命感的。”田涛分析说，在中国甚至世界大多数企业家中，有几人能做到把100%的股权不断稀释给加盟进来的员工，自己只持有1.4%不到？这需要企业一把手有强大的使命感，从而引导召唤整个群体，并让更多员工心甘情愿地把青春奉献给华为。

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欲望的激发

●朴素愿景：“大阳台晒钞票”

流传甚广的一个故事是，在华为原始积累的早期，面对一贫如洗的新员工，任正非激励他们：你们将来买房子，房间大小不要紧，阳台一定要大。因为将来发的钱你根本用不完，会发霉，深圳潮湿，周末你要把钱放到阳台上去晒晒。而此话并非虚言，从1990年代开始，华为员工的工资就一直在业界平均水平以上。

●宏大愿景：“三分天下必居其一”

当然，除了物质欲望的朴素愿景，知识员工的心中还有宏大的梦想。华为刚成立不到五年，任正非就挽着袖子说，二十年后通信行业三分天下，华为必居其一。以华为当时的规模，说这话是“忽悠人”一点也不为过。田涛评价说，任正非确实是在忽悠，但他忽悠得真诚，真诚地忽悠别人，也真诚地忽悠自己。听他“痴人说梦”，员工不论信不信，都热血沸腾，为他的激情所感染。

●长效手段：多劳多得

多劳多得也体现在华为奉行的职业成长双通道里，有管理才能的人提升做官，强于技术的人做专家。在华为，专家的待遇非常之高，年薪两三百万美金并不鲜见。

尽管华为有相当长一段时间保持著一个简单到不能再简单的文化：屁股对着老板，眼睛对着客户。不过，田涛也坦言，能否坚持多劳多得不被侵蚀，如今已成为华为的一个挑战。

●文化感召：使命趋同

对于有使命感的员工，任正非的一大绝招就是文化感召，他会把自己喜欢的电视剧《亮剑》与员工分享，会推荐员工唱电视剧《五星红旗迎风飘扬》的片尾歌《中国男儿》。

“本质上讲，任正非是希望实业报国，他对政治毫无兴趣，但是国家使命感在他身上有着强有力的体现。”田涛评价说，在这方面，他保持着中国40、50年代生人的集体特质——强烈的民族使命感。

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欲望的控制

●不上市，不养“肥猪”

关于欲望的节制，任正非有几个很形象的观点。其一，是肥猪论。2007年，任正非在纽约一家顶尖的俱乐部与美国最顶尖的一批金融工商巨子聚会，其中一人问，华为为什么不上市？任正非答，猪太肥了连哼哼声都没了。如果华为上市了，一下子就会出现很多亿万富翁千万富翁，他们的斗志就消减了，公司就垮掉了。

●耗散利润，投资未来

任正非的另一观点是耗散理论。“老任有个极端的说法，利润越高，死得越快”。原因是什么呢？因为利润高了，会不断刺激那些持股的资本家们的欲望，资本的贪婪是无止境的。因此，华为的利润都用在了对未来的投资上——

每年销售额的10%投入研发；至今200多亿人民币投入“软实力”，邀请IBM 等十几家国际知名的管理咨询公司对华为进行管理咨询；2012年125亿元给员工发奖金；每年招收上万名新员工，为组织输入新鲜血液，通过招人“吃利润”的方式打造公司未来的人才实力。

●筑堤坝，引导欲望之流

控制欲望的第三个方法，是强固制度与流程。

“这么多年，华为不断强调激情的释放，不断激发组织欲望。最近几年的组织变革更多强调向基层释放权力，满足基层管理者和普通员工成长的欲望。但是权力下放的越多越彻底，监管控制的轮子就越需要赶上。”

田涛比喻说，华为的管理像一个大的河流，河道一定要宽还要有起伏，有起伏河水才能流得快，但要筑堤坝，堤坝要高要坚固。矮了河水会漫出来，不坚固则会被冲垮。宽阔的河道让人的欲望沿着统一的河道，即组织发展的方向肆意流动。但如果没有制度、流程这些高而坚固的堤坝，河流是不可能一路奔腾入海的。

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